双赢彩票近两年，作为世界第一大纺织品生产国和出口国，疫情下的全球供应链危机给中国纺织业带来了大量的回流订单。因为有着自成体系、设计灵动的全供应链体系加上应对策略得当，全球疫情并没有影响中国服装出海的步伐。2022年1-8月，我国服装及衣着附件出口1180亿美元，同比增长11.6%，较2019年同期增长20.39%。
疫情下，我国服装出口占全球份额不断提高，出口优势依然稳固。服装市场的容量取决于几个因素，第一是人口，第二是消费能力，第三是气候。假如一个地区市场像非洲一样炎热，或者如澳大利亚那样四季温暖如春，服装市场就会小很多，所以世界服装市场主要集中在北半球，美国作为我国第一大纺织服装出口市场的地位仍然稳固。2022年1-10月，我国对主要市场美国、欧盟、东盟、日本服装出口分别为331.8亿美元、288.6亿美元、132.9亿美元和125.5亿美元。在RCEP（区域全面经济伙伴关系协定）生效实施的利好作用下，对东盟出口逆势上扬，维持了30%以上的高增速。
作为一个老外贸人，江苏舜天泰科服饰总经理陆云伟回忆了他从事服装外贸三十余年的历程。中国服装供应链在20世纪80年代的世界产业转移中完善，快速培育出中国服装的全产业链，从棉花产地、纺纱到织布、印染，从棉到化纤，面、辅材料很快实现了进口替代。
中国服装企业的出海历程可以追溯到20世纪90年代，为了减少在配额取消后对中国服装、纺织品的过度依赖，西方国家宣布对48个最不发达国家给予免关税、免配额的超国民待遇，其目的是培育这些国家的服装、纺织业和中国抗衡，这样的制度安排使这些国家的优势巨大。在这样的背景下国内许多企业开始尝试走出去，这一阶段的走出去的目的是绕开贸易壁垒。
中国企业大规模走出去是在2010年以后，当时国内劳动力成本急剧上升，熟练工人稀缺，国内企业通过多年摸索和积累，具备了较好的整合资源的能力，加上国外客户出于重塑供应链的目的，积极鼓励和推动中国供应商在海外投资设厂，这一时期是中国企业走出去的高峰期，主要目标国有越南、缅甸、柬埔寨和孟加拉国等。
陆云伟认为，服装出海企业主体大概可以分为两类，一类是生产企业为主体，像申洲国际这样的大型制造企业，多年积累了丰富的生产管理经验、技术和客户渠道，这些企业往往选择在海外直接投资设厂，从国内派遣管理团队，这类企业本质上是资金和技术、管理的输出。作为优衣库、彪马等国际品牌的代工厂,申洲国际崛起的秘诀是，筑起面料和制造的技术护城河，不局限于利润微薄的代工业务，而是不断向上游产业链延伸。过去五年间，申洲国际平均净利润率达到了耀眼的21.54%，超过了所有代工的客户公司，被称为“服装界的台积电”。另一类是贸易类公司，有较强的开发、服务能力和稳定的客户渠道和商誉，但缺乏生产企业的管理经验和人才，这类企业往往会选择和当地生产企业合作，这种模式本质上是服务的输出。
两种方式各有利弊：第一种方式能掌握生产的主动权，为客户提供较好的产能支持，但投资强度大，需要承担较大的投资和运营风险；第二种方式风险较小，但和客户、当地合作工厂关系相对脆弱。企业走出去本质上是自身能力的自然延伸，在全球整合生产要素。以陆云伟的观察：“凡脱离自身能力，比如缺乏生产背景的贸易公司，缺乏和海外生产相匹配的销售渠道的生产企业贸然到海外投资设厂往往是不成功的。”
陆云伟提出，今后国内生产要适应新（新面料、新款式）、小（小订单）、快（快速服务、快速交货）、好（高品质）订单模式的能力，这是要区别于东南亚国家供应链不完整、快不起来，以及当地工人技能相对较差，无法组织小规模的生产，不适合小订单生产的特点提出的。新、小、快、好的意义在于服装企业这样一方面能避开东南亚国家低成本的竞争，尽量保持国内生产的份额，另一方面能和海外生产企业形成互补，将不合适海外生产的订单在国内完成，为客户提供一揽子的解决方案。
“今天很多做服装外贸业务的公司，都把自己的业务称为供应链业务，不再叫出口业务，当然这有点儿赶时髦，但其实是很准确地说出这门生意的实质是什么，就是供应链整合的艺术。” 陆云伟说。服装业生产要求每一个环节环环相扣，意味着生产的组织要更加有效率。由于人造类纤维使用越来越广泛，和此类面料生产的高门槛，东南亚国家很难像中国那样快速建立起完整的供应链。虽然人力成本上升很快，中国企业仍有可能把核心的面料开发、生产环节控制在自己手里。
“中国完善的供应链和生产组织方式具备东南亚国家不具备的柔性生产能力。”陆云伟总结说。只考虑人工成本，中国的确高于某些地区，但是如果能够通过精益生产、自动化、数字化，降造成本，可以使中国制造的总体成本竞争力始终保持优势或平衡。用数字化、规模化、集约化的方式重构供应链系统是一个长期工程。
《竞争优势》一书中提出了价值链的概念。1992年，Shank和Govindarajan提出：价值链应该是从最初的供应商所需的原材料直到将最终产品送到用户的全过程。1996年Reiter首次提出了供应链的概念，认为供应链是一个实体的网络，产品和服务通过这一网络传到特定的顾客市场。供应链是将产品和服务从生产方转移到消费者之前，各个相关者的连接或业务的衔接，供应链串联起原材料、信息流、资金流、物流、制造商、销售网络等各个环节。
谈及服装供应链，全球最大的快时尚巨头ZARA被视为全球供应链的经典案例。集中生产、极速补货、超低库存，这种把时尚服饰当成是“会变质的蔬菜”来设计和架构的独应链，被业界称为“时尚快返的极速供应链”。但ZARA供应链的领先性，如今遭到了一家源自中国、略显神秘的快时尚跨境电商巨头——SHEIN（希音）的挑战。据外媒报道，SHEIN在2022年的收入有望达到240亿美元，将超越H&M的181亿美元左右的年销售额，与ZARA的276亿美元年销售额仅有一步之遥。
SHEIN在海外市场的销售突飞猛进，其出海模式也引起学者的关注。欧洲工商管理学院（INSEAD）的陈国立教授和墨腾创投CEO李江玕近期合著了一本新书 《透视 ：中国互联网巨头出海启示录》 (Seeing the Unseen: Behind Chinese Tech Giants’ Global Venturing)，其中提到，当SHEIN在2021年5月成为美国App Store和谷歌商店（Google Play）下载量最大的购物App时，大多数30岁以上的人甚至都没有听说过它。类似这样一家来自中国或中国人创办的公司突然在海外市场实现了跨越式增长，让竞争对手公司的当地高管感到震惊。这些新进入者是如何能够连接起技术和资源，实现如此快速的增长的？
易点天下电商业务部副总监张泽茜说：“SHEIN有一套自己的软件系统，通过Googletrends工具、前端营销数据来收集和总结用户搜索数据和不同区域热度上升的关键词，可以快速看到用户需求和市场流行趋势，反馈到后端供应链设计和生产。”公司平台的追踪系统，能够抓取服装销售网站上的产品销售数据，以及世界各地区消费者的搜索趋势，从而总结出最受欢迎的流行元素，之后将数据迅速交给工厂，供应链端口与需求端达到了链条化联动。
与此同时我们也看到，在销售数字快速上升的同时，SHEIN在海外市场也在遭遇许多质疑，从版权纠纷、双赢彩票劳工标准到环保问题，特别是产品供应链的透明度披露成为了焦点之一。对于中国企业来说，出海将不再是一个市场占领和销售的问题，企业价值观将决定着企业在全球的认可度和接受度。
作为快时尚供应链鼻祖的ZARA，可以实现每周2次上新，每年推出12000款新品的迭代速度，成为当时行业领先。而以2022年4月5日至7日为例，SHEIN独立站上，女装全品类每天上新量分别为6854款、6850款、7291款。据中泰证券研报统计，SHEIN每周上新的SKU（最小存货单位）高达4-5万款。SHEIN的制衣订单基本是分散在数千家中国供应商手中，它们大多是集中在广州番禺的中小型制造工厂，SHEIN对这些供应商的一次下单可能只有一百件到几百件，在筛选供应商时SHEIN也会要求供应商能够接受100件到500件的小订单。新款先行，小批量上线测款，根据市场反馈，多次追加小批量订单，这就是“小单快返”模式。
根据自媒体晚点（LatePost）最新的报道：完成设计、拍好模特图后，SHEIN于每天下午4-6点，通过系统向各工厂下订单。工厂业务部立刻计算面料成本，通过系统向专门的面料商下单。第二天上午，布料已经到厂，工人处理布料，做出样品，寄给SHEIN确认。整个打样过程在两天内完成，然后开始生产，下订单到完工全程只用7天。在上架之前，没人敢说一个款式好不好卖，所以一个款式的第一批货一般订量不超过100件，系统判断的准确性在一次次的测试中提升。交货质检完成后，SHEIN网站的款式立刻上架。第二天开始，供应商能从 SHEIN提供的管理系统里看到每一款衣服的销量。当一个款式卖得不错，而且即将断码时，供应商就知道新订单快来了，可以提前准备采购面料了，整个流程把时间损耗和积压可能性压缩到很低。
中国服装企业在海外市场崛起之后，竞争者接踵而至，同样以快时尚女装为主打门类之一的拼多多旗下跨境电商平台Temu购物网站在2022年9月上线美国、新加坡、加拿大等境外市场。同样依靠着低价策略，9月16日，Temu登顶美国谷歌商店购物类软件下载榜第一。11月2日，Temu夺得美国App Store所有应用下载榜榜首。11月中旬以来，Temu已连续数周蝉联谷歌商店应用下载榜第一。
2022年中金公司的研报表示：因为巨大的销售额，整合了整个产业上下游资源，平台型出海网站现在承担了一部分将中国中小工厂的产能向海外市场输出的职能，这是一个大窗口，也是诸多中小制造业企业迈向集约平台式出海的趋势和模板。国内消费市场竞争越来越激烈，越来越多的中国公司已经具备了走出国门的能力，很多公司选择走出去，从服务中国的14亿人，转向服务全球80亿人。
海外市场有其独特的规则，快时尚行业巨大的服装生产量带来的气候、节能和环境方面的问题也一直是海外舆论关注的焦点。SHEIN的应对是，在2022年9月，SHEIN宣布计划到2030年将其业务范围内的温室气体排放量减少25%，还发布声明表示在未来将投入1500万美元，以帮助其供应链上的数百家工厂进行升级。从SHEIN近期做法来看，该品牌希望通过一系列的行动改善国外消费者和媒体对于其品牌的负面看法，以期继续扩大海外市场。至于方法是否奏效，则留待海外市场的检验。
中国服装企业出海的背后，往往交织着文化冲突和国家税收、人力成本、企业利润等诸多元素的博弈。今天，对全球供应链的控制权争夺仍在继续。曾任美国国家情报委员会顾问、新加坡国立大学李光耀公共政策学院高级研究员的帕拉格·康纳，在他那本名为《超级版图 ：全球供应链、超级城市与新商业文明的崛起》的书中说：21世纪，本质上是一场争夺供应链的角力。供应链大战的目的不在于征服，而是要与世界上最重要的原材料、加工厂、高科技、物流和消费市场建立起物理和经济上的联系。英国政治地理学家麦金德有句名言：“谁统治了世界岛，谁就统治了世界。”但是康纳以为，在21世纪，正确的说法变成了，“谁统治了供应链，谁就统治了世界。”
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